Think!

例えばGE社は、自社の航空機エンジンにIoTセンサーを取り付けることで、エンジン状況をリアルタイムでモニタリングし、障害状況等を解析し続けています。収集されたデータからトラブルの発生個所や、メンテナンスを必要とする箇所を着陸前に知ることができるようになり、整備時間の短縮、運航遅延防止に繋がりました。これにより、保守費用の削減に成功した他、航空機全体のメンテナンスも受託しています。
ものづくりは重要ですが、情報社会においては、情報やサービスを上手く取り扱い、新たなビジネスモデルを構築することが大きな利益に繋がります。

ユーチューバー出身だから珍しい、というとらえ方もできますが、新鮮な発想でヒット商品を生むのを助け、ネット上の影響力も高い人材が実力通り社外取締役に起用されたと理解してもいいのかと思います。企業の社外取締役起用は官界だったり、学界だったり、有名人だったりと、なにかと「出身」にとらわれる側面が大きいのでは。今回のような事例がこれからもっと増え、珍しくないような展開になることが、日本経済の活力を高めるひとつの道なのではないでしょうか。

最近、大手映画館が大人料金2000円へと値上げした。やむ得ない事情なのは理解できるが、気になるのが所得格差による文化財消費の差だ。調査では、所得が低いほどに美術館や博物館、図書館利用などの頻度が減るという結果が出ている。しかし、実際には所得に関係なくとも、人生を豊かにしてくれるのが文化なのであって、家庭環境によって教養の違いが出るのは好ましくない。フランスではマクロン大統領の公約で、青少年に一律20 ～30ユーロの「文化パス」を配布した。日本ではコンサートやオペラなどになると、学生料金設定がないのが普通だが、少なくとも青少年が広く文化財を享受できるようなスキームはあってしかるべきだろう。

アフターコロナの働き方については、出社かリモートワークか、またはそのハイブリットかで意見は割れますが、「個人にとっての最適な働き方」と「組織や会社にとっての最適な働き方」は必ずしも一致しません。個人にとって都合が良い働き方を追求してばかりいてもいけないし、その逆も然りです。一度コロナ禍で多様な働き方を経験した今、企業にとって都合が良い出社方針をトップダウンで押し付けても反発が出ます。自社にとって最適な働き方とは何か、中長期を見据えた上で業績を伸ばし企業価値を高められる働き方とは何かをしっかり考え意思決定することが大事で、働き方の選択は単なる人事制度の域を越え、重要な経営判断の一つだと思います。

自身の転職経験から、共通知や共通カルチャーが少ない人材ポートフォリオでは、コミュニケーションを図る仕組みや気構えが必要になると思います。学歴〇〇で区別する企業はもはやないかもしれませんが、〇×部にいたよねというような社内職歴や経験年数で人を評価することはできず、また、共通言語も少ない中で意思疎通に多くの言葉を費やさねばならなくなります。一方、経験や知識の集積に加え、言語化することで説明できない矛盾を解消するベクトルも生まれるという効能もあります。多様な人材を抱える企業は、カルチャーを作りこまねばなりません。本来であれば変化の最先端をいくべき金融界の内なる改革が進むことを期待します

パナソニックコネクトがChatGPTの全社導入を発表したように、生成AIの導入はどんどん進んでいます。狙いとしては、生産性の向上はもちろん、プログラム開発支援など、AIの得意な分野での活用などもあります。
一方、記事内にあるように、機密情報の漏洩や、知的財産侵害などのリスクがあります。また、AIはナチュラルに誤情報を言ってくるので、出てきた情報の最終確認を人の手でするのは必須となります。
リスクを最小限に抑えて利便性を最大限享受するには、社内でしっかりとしたルールを作り、周知することが欠かせません。